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# W14-Vorstellungskraft für das große Ganze

Vergangene Woche nahm ich an einer Produktdiskussion über Kostensenkungen bei B2B-Zahlungen teil. Einige Gedanken von Zhiyuan regten mich zum Weiterdenken an.

Wir suchen Lösungen noch immer leicht innerhalb des B2B-Bereichs. Bei Kostensenkungen versuchen wir dann, vorhandene Werkzeuge einzusetzen. Oft entstehen Ansätze mit geringer Hebelwirkung, etwa die Anbindung von Data Mining oder Marketing. Sollten wir das in unserer jetzigen Phase wirklich zuerst tun? Oder verwenden wir es nur, weil wir es haben und es anspruchsvoll klingt? Zwei Anregungen sind mir besonders geblieben. Erstens müssen wir vorhandene Kräfte nutzen. Müssen wir unsere eigenen Zahlungen von null auf eins wirklich bei jedem Schritt selbst aufbauen? Was können wir übernehmen? Für Markenbekanntheit und Nutzergewöhnung bei Meituan Payments können wir etwa den Privatkundenbereich nutzen. Zweitens müssen wir günstige Voraussetzungen schaffen. Der wichtigste Unterschied zwischen B2B- und Privatkundengeldern liegt darin, dass B2B um Abrechnungsgelder herum organisiert ist. Das ist ein großer Schatz, den wir bisher wenig erschließen. Wer den Anteil der Guthabenzahlungen erhöhen will, muss mehr Abrechnungsgelder in die Wallet bringen. Wir sollten über den Zahlungsbereich hinaus in vorgelagerten Abläufen nach Lösungen suchen. Mehr Geld auf dem Konto erhöht den Anteil von Guthabenzahlungen fast von selbst. Mehr Geld zu halten scheint zunächst Sache der Wallet zu sein. Wenn B2B aber diesen Bedarf hat, kann B2B das auch vorantreiben. Höhere verbleibende Guthaben nützen dem gesamten Geschäftskundenbereich, helfen bei der Konversion zu Shengyibao und anderen Angeboten und verbessern den internen Geldkreislauf. Wir könnten sogar bestimmte Vorauszahlungsszenarien der Geschäftsbereiche direkt in der Wallet bündeln, sodass Guthaben unmittelbar zu Ausgaben wird. Darin läge ein großer Hebel.

Das Grundproblem ist, dass wir auf einer zu engen Ebene denken. Uns fehlen Vorstellungskraft für das Ganze und die Fähigkeit, ein Gesamtbild zu entwerfen. Ein Kerngedanke aus „Auf dem Weg zur eigenständigen Innovation“ lautet, dass Eigenständigkeit der Innovation vorausgehen muss. Das Buch betrachtet die vierzig Jahre der chinesischen Autoindustrie rund um 2000. Warum waren wir in den ersten zwanzig Jahren trotz Anleitung und Unterstützung nicht erfolgreich, während in den folgenden zwanzig Jahren ohne solche Betreuung eigene Marken aufstiegen? Unabhängig davon, wie schwach die Ausgangsbasis ist, müssen wir wissen, was uns fehlt und was wir besitzen. Entscheidend ist, ob wir das endgültige Bild vollständig zeichnen können. Ein zentraler Unterschied zwischen OKR und KPI liegt darin: Bei KPI muss man das Endbild nicht kennen, sondern nur eine festgelegte Menge fristgerecht liefern. Bei OKR muss man sich für die Bilder der Vorgesetzten und Partner interessieren und ihnen helfen, sie zu verwirklichen.