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# W08-Frontend-Infrastruktur und die persönliche Entwicklung technischer Kollegen

Zuletzt habe ich mit vielen Menschen über zwei Themen gesprochen.

Erstens: Wie entwickelt ein geschäftsnahes Frontend-Team sein Infrastruktur-Engineering dauerhaft weiter?

Mit wachsendem Team und einer festeren technischen Grundlage sollte sich der Schwerpunkt dieses Jahr von einzelnen Kampagnen zu dauerhaften Mechanismen verschieben. Bestehende technische Übereinkünfte dürfen nicht verwässern, bereits aufgebaute Infrastruktur darf nicht zurückfallen. Die Menschen, die das Engineering-Niveau bestimmen können, sollen gemeinsam entscheiden. Wer die Entwicklung vorantreiben möchte, soll frei beitragen können. Wir brauchen einen nachhaltigen Mechanismus zur technischen Weiterentwicklung, eine sich selbst organisierende und entwickelnde Gruppe ohne Abhängigkeit von Einzelnen. Eine Arbeitsgruppe ist derzeit die Idee. Die Rückmeldungen sind überwiegend positiv. Sie wird in der Teamplanung berücksichtigt.

Zweitens: Wie verbessern wir die persönliche Entwicklungsplanung technischer Kollegen?

Wir sollten die binäre Vorstellung „technischer Experte oder Führungskraft“ erweitern. Beides sind nachvollziehbare und aussichtsreiche Wege, aber die Begriffe bleiben unscharf. Bei der Umsetzung entstehen Missverständnisse und unklare Entwicklungspfade. Unser Bild technischer Experten ist zu eng, der Weg zur Führungskraft zu abstrakt.

Viele verbinden technische Experten mit dem Klischee des „Alpha-Geeks“. Tatsächlich gibt es viele Formen. Die sichtbaren Vorbilder decken nicht die ganze Definition ab. Ein Experte kann Geschäftslogik tief verstehen und Domänenwissen zur Problemlösung einsetzen. Er kann Architektur beherrschen, den technischen Stand des Teams kennen und ihn mit dem künftigen Geschäft verbinden. Oder er kann besondere Erfahrung in einem Querschnittsgebiet besitzen, etwa Performance oder Daten. Mit wachsendem Geschäft und größerer Organisation werden die Anforderungen vielfältiger. Gerade diese Vielfalt eröffnet viele Entwicklungsmöglichkeiten.

Wer sich zur Führungskraft entwickeln möchte, braucht einen klaren, erreichbaren Weg. Technische Führungskräfte sollten breit aufgestellt sein, einen weiten technischen Blick und belastbare technische Ergebnisse besitzen, fortlaufend Vertrauen im Geschäft gewinnen und Risiken sowie Druck bewältigen können. Wichtige Stationen sind gute Mentorenarbeit, die Entwicklung von Hochschulabsolventen, Unterstützung bei Beförderungen, Projektführung für vier bis fünf Personen, Verantwortung für große technische Initiativen und ein bleibender Beitrag zum Team.