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# W29-Algunas ideas de la reunión de planificación de pagos B2B

Hace poco participé, junto con compañeros de producto, en la reunión de planificación del segundo semestre para la caja de pagos B2B. Algunas orientaciones de Yuan me resultaron muy reveladoras. Me hicieron pensar más a fondo en cómo evaluar la planificación a medio y largo plazo y cómo participar de lleno en la creación de valor para el negocio.

Hay que centrarse en el usuario y establecer como mínimo no perjudicar su experiencia. Tomemos la selección predeterminada de la caja de pagos: busca que el usuario elija el medio de pago que preferimos. Hay dos lógicas de producto para lograrlo. Una es la conversión hacia la opción deseada: mediante el diseño visual, el marketing y otros recursos, orientamos al usuario para que se acerque por iniciativa propia. La otra consiste en hacer que abandone una opción impuesta: lo colocamos a la fuerza en nuestra selección preferida y vemos cuántos se cambian a otra.

Sus efectos en la experiencia son distintos. Imaginen a alguien con tarjeta de crédito que usa Alipay: si Huabei apareciera seleccionado por defecto en cada pago, el perjuicio sería enorme para quienes pagan con frecuencia. Por eso Huabei tampoco lo ha hecho.

En cuanto al resultado, la primera puede ser más eficaz que la segunda. Sirve de analogía el control de las inundaciones. Gun, el padre de Yu el Grande, recurrió sobre todo a rellenar y construir barreras para contener el agua. Tras nueve años de trabajo, con un enorme gasto de recursos y esfuerzo de la población, no solo no controló las inundaciones, sino que empeoraron. Yu aprendió la lección y pasó a abrir canales de drenaje y despejar cauces, conduciendo el agua al mar. Así consiguió un largo período de tranquilidad.

Hay que guiarse por el valor, no por las capacidades disponibles. En retrospectiva, a veces nuestras decisiones de corto plazo contradicen el sentido común por las limitaciones de capacidad o los costos de implementación. Dos casos lo ilustran. Primero, al desarrollar las capacidades de marketing, empezamos por las tarjetas ya vinculadas y después abordamos las nuevas. Es como intentar activar clientes antes de haber trabajado en captarlos. Segundo, la función que permite a un usuario B2B asociar una tarjeta que ya había vinculado como consumidor es una forma rápida de vincular tarjetas. Cerca del 60 % de los usuarios B2B ya tiene una tarjeta vinculada en el lado de consumidores, por lo que debería ser una estrategia con mucho efecto multiplicador. Sin embargo, este canal solo captó unas decenas de usuarios nuevos al día. La razón es que no mostramos la vinculación rápida en la caja de pagos, donde está el mayor tráfico, sino después de que el usuario hubiera elegido añadir una tarjeta nueva. Así se perdió gran parte del tráfico.

Es posible que producto ya hubiera sopesado todos estos casos al tomar sus decisiones y que, si volviera a hacerlo, eligiera el mismo camino. Lo que quiero señalar es una laguna en mi propio proceso de pensamiento. Entre recibir un requisito y entender la situación —Situation—, elegir la estrategia —Strategy— y definir las tareas —Task—, me faltó pensamiento crítico y comparación con otras referencias. No impulsé una discusión sobre el mejor camino estratégico. Hay que leer el conjunto, mirar las grandes cifras y salir de los detalles.