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# W14-La alianza

Cuando acababa de graduarme y empecé a trabajar, China vivía el auge de la iniciativa de «emprendimiento e innovación de masas». También era el punto álgido de la difusión de la cultura de la «mafia de PayPal». Varios de sus miembros principales publicaron de golpe muchos libros de emprendimiento superventas, como *De cero a uno*, *La alianza* y *Emprender y liderar una startup*. Recuerdo haberlos hojeado siguiendo la corriente. No entendía gran cosa y pronto perdí el interés. Era como estudiar patrones de diseño sin haber escrito código. Hace poco retomé *La alianza* y lo leí entero. Sentí que mi comprensión había avanzado varios peldaños.

Desde el inicio del siglo XXI, el mundo ha pasado a grandes pasos del empleo de por vida a la contratación libre. *La alianza* replantea las ideas de gestión organizativa ante los desafíos de ese cambio y comparte prácticas de Silicon Valley. Por desgracia, no explica bien una cuestión: por qué se produjo ese cambio y qué convirtió el empleo de por vida en una tradición del pasado.

Nuestra generación aún tiene cierta experiencia cercana con el empleo de por vida. Así trabajaba la mayoría de nuestros padres. La relación entre empresa y empleado se parecía más a un matrimonio, con un compromiso mutuo que lo abarcaba todo. La empresa ofrecía un trabajo para toda la vida y el empleado prestaba un servicio leal. Mi padre empezó a trabajar al terminar la secundaria y ahora está a punto de jubilarse. Ha dedicado casi 40 años al mismo puesto. Todavía me cuesta entenderlo; él lo considera natural.

La contratación libre puede llevar a un error en la relación entre empresa y empleado: convertirla en una mercancía. Ambas partes realizan intercambios de corto plazo basados en el precio e ignoran a las personas, el factor fundamental de la productividad. Es una forma de gestión en la que ambos pierden. *La alianza* reafirma la importancia de las relaciones a largo plazo. También hay que invertir en ellas bajo un régimen de contratación libre. Empresa y empleado deberían establecer una «alianza», una relación entre iguales y de beneficio mutuo. La empresa se compromete a ayudar al empleado a desarrollar su carrera, y el empleado se compromete a ayudar a la empresa a tener éxito. Así se puede invertir en el futuro sin sacrificar la capacidad de adaptación, combinando las ventajas del empleo de por vida y de la contratación libre.

En la práctica, se diseñan etapas de servicio concretas y consecutivas para profundizar gradualmente en la alianza: primero la etapa de rotación, luego la de transformación y, por último, la fundacional. En las etapas de rotación y transformación, ¿qué hacer si el empleado quiere construir una «marca personal» distinta de la de su empleador, es decir, si sus objetivos y valores no coinciden con los de la empresa? El principio es buscar lo común y aceptar las diferencias. Reconocer lo distinto y perseguir las coincidencias. Pero incluso una idea tan sencilla me cuesta mantenerla siempre en la vida y el trabajo. Tiendo a ignorar las diferencias e imponer la uniformidad.

La segunda mitad del libro aborda dos temas: invertir en ayudar a los empleados a ampliar sus redes de contactos para obtener información, y crear y mantener redes de antiguos empleados. Sinceramente, me impactó que el autor insistiera en que estos factores son decisivos para el éxito de Silicon Valley. Son fruto de una mirada hacia el exterior y de la práctica a largo plazo. No sé si se debe a que no encajan en el contexto local, pero las empresas chinas han atenuado mucho esta parte en su proceso de C2C, *Copy to China*.