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# W16-Travailler à rebours

J'ai lu cette semaine *Working Backwards*, sur Amazon, et retrouvé l'origine de nombreuses méthodes de notre entreprise. Toutes ses méthodes partent de sa raison d'être : chacun doit savoir pourquoi l'organisation existe, se concentrer sur les processus maîtrisables et regarder rationnellement les résultats moins contrôlables.

Travailler à rebours signifie partir du client et placer au début ce qui se fait normalement à la fin de la livraison. La dernière étape avant le marché étant souvent l'annonce, on commence par elle. Tout produit ou idée naît d'un communiqué et d'une FAQ. Le communiqué présente les points forts de l'expérience client. La FAQ en détaille tous les éléments importants et évalue clairement et profondément les coûts et difficultés de réalisation. On réfléchit tôt à tous les détails, identifie les produits ayant le plus d'effet sur les clients et l'activité, puis seulement on engage les précieuses ressources de développement.

Cette méthode semble améliorer la théorie du MVP du lean startup, pour une production d'idées encore plus économe. Le MVP remplace l'arrosage massif et coûteux par un arrosage ciblé ; le travail à rebours va jusqu'au goutte-à-goutte précis.

Indicateurs d'entrée et de sortie. Les premiers recentrent chacun sur ce qui sert le client plutôt que sur le seul résultat financier ou la performance de son département. Prenons un exemple volontairement forcé. Sous le seul angle des comptes, les bénéfices de grandes chaînes comme Haidilao et Starbucks proviennent largement de loyers bien inférieurs à la moyenne. Lors de l'introduction en Bourse de Haidilao en 2018, ils représentaient moins de 4 % du coût total. Les loyers moyens de Starbucks sont 15 % plus bas que ceux du secteur. Ce faible coût est une sortie. En faire l'objectif directeur pousserait surtout à soigner les relations avec les propriétaires. En réalité, il est obtenu en échange de la marque, du service et du troisième lieu. Voilà les causes maîtrisables et les entrées à suivre.

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