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# W25-加盟店向け事業についての新しい考え

今週、二つの報告から、事業について新たに考えた。一つは加盟店管理の週報にあった、デリバリー加盟店調査の共有。もう一つは楚珺による Alipay の専門家インタビューのまとめだ。

全体として、Alipay との差は大きい。理由は二つある。一つは利用者規模で、私たちの加盟店は600万超、Alipay は4000万超だ。しかし、これは根本ではない。私が根本だと思うのは、Alibaba の EC が生まれた当初から、Alipay がプラットフォームの発想で全エコシステムを支え、PC、モバイル化、ミニプログラムなどの節目を事業と共に歩んだことだ。対して、**美団は事業が先にあり、金融サービスのプラットフォームが後からできた。** つまり価値を最大限に出すには、**まず事業ごとの閉じた流れを開き、サービスの境界を明確にし、サービス権限を集約する**必要がある。加盟店が金融サービスをどう認識するかは、製品の強さだけでなく、各事業との協力の深さにも依存する。戦略全体を調整する次元で解くべき問題だ。

同時に、大きな成長余地にも目を向けたい。基礎サービスでは、Alipay 加盟店が法人向けサービスを買う際、余利宝が10〜20%、残高払いが40%、登録カードによる簡易決済が40%を占める。私たちは残高払いが1%、簡易決済は始まったばかりだ。経営支援では、多くの業態を金融サービス基盤でつなぐ余地がある。例えば快驢は加盟店ウォレットにまだ接続していない。材料仕入れは飲食店の支出の大きな部分を占める。デリバリーや来店サービスの収入を仕入れへ回せば、資金が内部を循環する割合に有益だ。金融商品では、小口融資と資産運用は、多様性、柔軟性、個別対応のいずれも初期段階にある。