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# W42-2020年の全社対話会で得た学び

1\. 「人々がよりよく食べ、よりよく暮らせるようにする」は、いつまでも必要とされ、努力を続けられる仕事だ。

ここから、美団の経営哲学である**有限ゲームと無限ゲーム**を思い出した。王興は、有限ゲームは境界の内側で遊び、無限ゲームは境界そのものと遊ぶことだと言う。

*カースは有限と無限のゲームという概念を生み出し、人間のあらゆる活動を捉え直す助けを与えた。大半の活動は有限ゲームで、多くの境界を持ち、勝つことを目指す。一方、無限ゲームは境界を越え、ゲームを続けることを目指す。*

*無限ゲームは遺伝子の次元のゲームだ。遺伝子は常に受け継がれ、存続しようとするが、その存続は生物の個体を媒体とし、個体は必ず消える。個体の実際の役割は、遺伝子を一時的に宿し、伝えることだ。生命のゲームは、有限ゲームを通じて無限ゲームを実現する。製品も同様に、有限ゲームで無限ゲームを実現するものだ。*

この二つの概念から、今の私が感じ取るのは、**死を見据えて生きることだ。終局から考えると本質へ近づき、個々の勝ち負けに執着しなくなる。典型的な長期志向だ。有限ゲームでは自分が永遠に生きると仮定し、無限ゲームでは必ず死ぬという思いで出発する。**

美団は共同購入サイトから、多くの消費者の要望を満たすプラットフォームへ育った。境界を破り、さらに可能性を探す過程だった。先日、美団 App の注文詳細を開くと、自分が使った目まぐるしいほど多様なサービスの注文が一か所に集まっていた。驚いた後、少しの感嘆と期待を覚えた。

2\. 顧客中心を守りながら、すべての利害関係者にも配慮する。**顧客中心は価値観であるだけでなく、方法論であり、事業戦略でもある。**

今年加わった「顧客中心は事業戦略である」という考えには、とりわけ賛同する。深く考え、学ぶ価値がある。

8年前の共同購入サイトの大競争で、多くの競合と投資家が価格とマーケティングで争う中、美団は利用体験とサービス品質を高め、節目となる勝利を得た。業界で初めて導入した期限切れ商品の返金は、この戦いを代表する施策だっただろう。

同時に、PC からのアクセスが主流だという共通認識の外で、美団はモバイルという、周囲には愚かに見える機会を見つけ、賭けた。愚か者になる最大の利点は、そうなろうと競う人がほとんどいないことだ。多くの競合がモバイルこそ未来だと気づいたころには、概して私たちより1〜2年遅れていた。この機会の窓が、業界の大きな分化を生み、再編を加速した。

王興が「インターネットの後半戦」を提起してから、今の混雑した共同購入事業への参入まで、法人向け市場から下位都市などの市場まで、私たちは次の、周囲には愚かに見える機会を探している。より広い一般消費者と、より上流の事業者へ境界を広げ、グループ全体を引っ張る次の成長点を求めている。

今の事業環境では、このような機会はますます少なくなると思う。あるいは先に見抜くのが難しくなり、発見しても自分だけに残る時間は短い。大企業の境界が曖昧になり、事業の本質を探ることが共通認識となり、工業時代の会社より組織も機敏だからだ。簡単に言えば、私たちが大きな存在になると同時に、競合も強くなった。今の一部の戦略の進め方は、8年前の共同購入競争のころとは、状況が変わっている。

**幸い、顧客中心という変わらない軸を定めている。自分たちの得意なことより、顧客が必要とすることをする。美団 App の発見ページで、流行に追随してライブ配信へ投資しなかった。元『ハーバード・ビジネス・レビュー』編集長は、顧客が欲しいのは直径5ミリのドリルではなく、直径5ミリの穴だと言った。需要の外見と中身を区別できることが、勝つための力になる。**

**根本に努めれば道が生まれ、道が生まれれば力ある手段が得られる。**

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