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# W14-アライアンス

卒業して働き始めた頃、中国では「大衆創業・万衆創新」が盛んで、「PayPalマフィア」の文化発信も最盛期だった。中核メンバーが、『ゼロ・トゥ・ワン』『アライアンス』『HARD THINGS』などの起業本を次々に出した。当時、流行に乗って読んだが、よく分からず、すぐに興味が薄れた。コードを書いたこともないのにデザインパターンを読む感覚だった。最近『アライアンス』を読み直し、理解はかなり進んだと感じた。

21世紀に入り、世界は終身雇用から自由な雇用へ大きく変わった。本書は、そこから生じる組織管理の課題に対し、考え方を組み直し、シリコンバレーの実践を紹介する。惜しいのは、なぜ世界がそう変わり、何が終身雇用を過去の制度にしたのかを、明確に説明していないことだ。

私たちの世代にも、終身雇用の実感は多少ある。親世代の仕事は多くがそうで、会社と社員は結婚に近く、互いを丸抱えしていた。会社は生涯の職を、社員は忠実な奉仕を提供する。父は高校卒業後から間もなく迎える退職まで、ほぼ40年を同じ職務に捧げた。私は今も理解しにくいが、父には当然のことなのだ。

自由な雇用は、会社と社員の関係を商品化する誤解へ導きやすい。双方が価格だけで短期の取引を行い、生産力の根本である人を見ない。これは双方が損をする経営だ。本書は長期の関係の重要性を再確認し、自由な雇用でも投資すべきだとする。会社と社員は、対等で互恵的な「アライアンス」を結ぶべきだ。会社は社員のキャリアを助け、社員は会社の成功を助ける。適応力を失わずに遠い将来へ投資でき、終身雇用と自由雇用の長所を両立する。

実行では、具体的な任務期間を連続して設計し、関係を徐々に深める。ローテーション型から変革型、最後に基盤型へ進む。前の2段階で、社員が雇用主とは異なる「個人ブランド」を求め、会社の目標や価値観と一致しない場合、どう扱うか。基本は「違いを認め、共通点を求める」ことだ。これほど素朴な原則でも、私は日々守り続けるのが難しく、違いを見落として同じ形を強いる傾向がある。

後半は2つのテーマを扱う。社員が人脈を広げて情報を得ることへの投資と、退職者ネットワークの構築・運営だ。著者がシリコンバレーの成功に決定的な要因だと繰り返すのは、正直かなり衝撃だった。外向きの思考と長期志向が実践に実ったものだ。中国には合わないのか、国内企業がC2Cで模倣する過程では、この部分が明らかに弱まっている。