> For the complete documentation index, see [llms.txt](https://weekly-essay.mikey.wang/llms.txt). Markdown versions of documentation pages are available by appending `.md` to page URLs; this page is available as [Markdown](https://weekly-essay.mikey.wang/pt-br/2021/w14-macro-imagination.md).

# W14-Imaginação em uma escala mais ampla

Na semana passada, participei de uma discussão de produto sobre reduzir o custo dos pagamentos B2B. Algumas ideias de Zhiyuan me fizeram pensar.

Tendemos a procurar soluções dentro do B2B. Ao reduzir custos, insistimos em usar as ferramentas que temos e encontramos soluções de pouco alcance, como mineração de dados e marketing. Será mesmo o melhor a fazer nesta fase, ou usamos porque temos e parece sofisticado? Tirei duas lições. A primeira é aproveitar forças existentes. Ao construir meios próprios de pagamento do zero, precisamos avançar sempre com passos pesados? O reconhecimento e a educação da marca Meituan Pay, por exemplo, podem vir do lado do consumidor. A segunda é acumular potencial. A maior diferença financeira do B2B para o B2C está nos valores de liquidação. É uma grande reserva de valor que exploramos pouco. Para aumentar o uso de saldo, precisamos fazer mais recursos serem liquidados na carteira. É necessário sair do pagamento e buscar soluções a montante. Com mais dinheiro na conta, pagar com saldo se torna uma consequência natural. Reter dinheiro parece responsabilidade da carteira, mas, se o B2B precisa disso, pode impulsionar o trabalho. Mais saldo retido favorece todo o negócio empresarial, ajuda a conversão em Shengyibao e outros produtos e aumenta a circulação fechada dos recursos. Podemos até concentrar na carteira cenários de consumo pré-pago das áreas de negócio, convertendo saldo diretamente em consumo. O potencial seria grande.

A raiz é a limitação do nosso nível de reflexão, da imaginação ampla e da capacidade de desenhar o futuro. Uma ideia central de *Rumo à inovação autônoma* é que autonomia vem antes de inovação. O livro usa os 40 anos do setor automotivo chinês em torno de 2000. Por que, nos primeiros 20, com orientação e ensino externos, não avançamos? E por que, nos 20 seguintes, quando nos deixaram por conta própria, surgiram marcas nacionais? Por pior que seja a base, precisamos saber o que temos e o que falta. Conseguir desenhar o resultado final completo é decisivo. Uma grande diferença entre OKR e KPI é que KPI não exige conhecer esse desenho: basta cumprir quantidade e prazo. No OKR, é preciso se importar com o desenho dos líderes e parceiros e ajudá-los a realizá-lo.