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# W35-Resultados do segundo trimestre da Meituan

Depois dos resultados da semana passada, li várias análises da imprensa nos últimos dois dias. Acho que ainda preciso escrever e pensar para formar meu próprio julgamento. Primeiro, vou resumir os fatos; depois, trazer opiniões a partir do que conheço da JD; por fim, usar o transporte por aplicativo como comparação.

No primeiro trimestre, a JD abriu com uma ofensiva relâmpago. No segundo, o conflito se ampliou e, com a Alibaba, virou uma guerra de desgaste por subsídios, semelhante a Verdun. No terceiro, o mercado começou a concordar que a disputa entrara em uma fase de impasse, uma longa guerra de trincheiras. Os próximos seis a dezoito meses continuarão decisivos. Estão em jogo força financeira, resiliência organizacional e paciência estratégica.

Muita gente ignorou os investimentos de longo prazo da JD em varejo imediato e serviços locais e, por isso, achou que ela entrou de repente em delivery, hotéis e viagens. Na verdade, a JD comprou a Dada em 2016 e a fundiu com a JD Daojia. Por volta de 2018, quando trabalhei na divisão de serviços locais e viagens, participei de passagens aéreas, hotéis, ingressos de atrações e cinema. Conheço bem a base dessa equipe. Chefes e funcionários vêm e vão; não há uma estrutura permanente. Mesmo a chegada de Lao K só mudaria a forma de operar o negócio. Para capacidades organizacionais e cultura mais profundas, nem Lao Z resolveria. Pelo que conheço da JD, só uma pessoa realmente define sua organização e cultura. Eu já concordei muito com essa visão, porque ela mobiliza e parece colocar as pessoas em primeiro lugar. Mas, na prática, não funciona: uma empresa de um milhão de pessoas não opera com eficiência dessa forma. Olhando de novo para as iniciativas supostamente “centradas na cadeia de suprimentos” da JD nos últimos seis meses, fica mais claro quem merece atenção e respeito de longo prazo como concorrente.

Há uma questão que ainda não entendi: por que a Didi continua dominando o transporte por aplicativo? Em 2021, seus aplicativos ficaram fora das lojas por um ano e meio por questões de segurança, interrompendo a aquisição de usuários. Dezenas de plataformas entraram, inclusive a Amap. Houve tempo suficiente para ampla concorrência. Além disso, conheço um pouco a Didi por dentro. Sua cultura organizacional é difícil de descrever, e não considero a empresa de grande qualidade. Mesmo assim, sua participação continua firme acima de 70%.

Transporte por aplicativo e delivery são mercados de múltiplos lados com efeitos de rede muito fortes. O primeiro concentra-se em combinar escala e eficiência entre passageiros e motoristas. O delivery é mais complexo: precisa coordenar usuários, variedade de comerciantes e densidade da rede de entregas.

O mercado de transporte, que amadureceu antes, oferece algumas pistas. Em mercados de múltiplos lados, efeitos de rede e de escala amplificam a vantagem de quem chega primeiro muito além do que os participantes imaginam. A Didi foi a primeira a completar o ciclo positivo de “mais carros → chamadas mais rápidas → mais usuários → mais renda para motoristas”. Sobre uma base financeira saudável, refinou continuamente a operação e ofereceu serviços para idosos, pessoas com deficiência, animais de estimação e outros cenários. Rapidez, oferta ampla, várias faixas de preço e presença na mente do usuário fazem com que a maioria não tenha motivo para alternar entre plataformas. Quando os subsídios recuam, a disputa passa a ser variedade da oferta, eficiência de execução e experiência geral.

A jogada inteligente da Alibaba desta vez foi convencer o mercado de que o investimento no varejo imediato é, essencialmente, gasto de aquisição de tráfego para seu comércio eletrônico central. Assim, investidores aceitam uma economia unitária negativa no delivery por muito tempo e permitem investimentos pesados em uma disputa prolongada, até surgir um ponto de inflexão nas economias de escala.

No fim, voltamos aos fundamentos e à paciência de longo prazo. É, afinal, o senso comum mais simples.