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# W29-B端支付規劃討論會的幾點啟發

最近和產品同學一起參加了B端收銀臺的H2規劃討論會，淵哥的一些指導讓我深受啟發。讓我對中長期規劃的判斷，以及如何深度參與到業務創造中去，有了更進一步的思考。

以用戶為中心，以不損傷用戶體驗為基線。以收銀臺默選為例，目的是讓用戶選擇我們更期望的那種支付方式。這裡有兩種產品邏輯實現，一種是正向的轉換邏輯，通過視覺、營銷等引導讓用戶主動向你的期望靠近。一種是逆向跳出邏輯，先把用戶生拉硬拽到你的期望選項，然後看有多少用戶切出去。

這兩種邏輯在用戶體驗層面上是不同的，可以想像有信用卡的同學在用支付寶的時候，如果每次都默選花唄，高頻支付下對用戶的傷害是極大的，所以花唄也沒有這麼幹。

從結果上看，前者可能比後者更有效。以治水類比，大禹的父親鯀在治水時，多用“堙”、“障”等堵塞圍截的方法，治水九年，勞民傷財，不但沒有把洪水治住，反而水災越來越大。大禹吸取教訓後，改用開渠排水、疏通河道的辦法，把洪水引到大海中去，換來了許久安寧。

價值驅動，而非能力驅動。從後視鏡看，我們在短期的策略選擇上，會由於能力現狀，或者實現成本的阻礙，出現一些反常識的問題。有兩個Case舉例，一個是在營銷能力建設上，我們先搞的已綁卡營銷，後搞的新卡營銷，這個邏輯等於還沒搞過拉新就開始促活了。第二個Case是B端用戶關聯C端已綁卡，這是一個快速綁卡的產品模式。B端在C端綁過卡的用戶有60%左右，理應是一個槓桿很高的策略，但跑下來每天這個渠道的拉新只有幾十，原因是沒有將快速綁卡的露出前置到流量最高的收銀臺，而是放在了用戶選擇添加新卡之後，漏損了一大部分流量。

以上所提及的Case可能產品在決策的時候都已經權衡過了，再做一遍還會選擇這樣的路徑。我強調的是自己思考過程的一個缺環，主要是在拿到需求知曉Situation後，到選擇什麼樣的Strategy，產生什麼樣的Task，這個過程是缺乏一些批判性思維和對標思維的，沒有主動發起對最優策略路徑的討論。要讀大盤，看大數，從細節中走出來。