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# W14-聯盟

剛畢業工作的時候，當時國內正值“雙創”的大背景，也是“PayPal黑幫”文化輸出的高峰期。幾位核心成員一口氣出了好多暢銷的創業著作，像《從0到1》、《聯盟》、《創業維艱》。記得當時湊熱鬧也翻看過，雲裡霧裡，興趣很快就被消減掉了。就像還沒寫過代碼，就開始看設計模式的感覺。最近撿起《聯盟》看了一遍，感覺理解力還是上了不少臺階的。

進入21世紀後，世界大踏步的從終身僱傭制到自由僱傭制進行變化。《聯盟》就此帶來的組織管理上的挑戰，進行了理念上的重塑，分享了在硅谷的一些實踐方案。遺憾的是，有一個問題書中並沒有闡釋清楚，那就是世界為什麼發生了這樣的變化，是什麼讓終身僱傭制變成傳統。

關於終身僱傭制，我們這代人還算有些體感。父母輩的工作大多是這樣，企業和員工更像是婚姻關係，包辦彼此。企業提供終身工作，員工提供忠誠服務。我爸從高中畢業參加工作，到馬上退休，把將近40年的時間奉獻在同一個崗位上。我至今難以理解，他卻認為理所當然。

自由僱傭制的出現，容易讓企業與員工的關係走向一種誤區，關係商品化。雙方基於價格進行短視的交易互換，對生產力的根本——“人”這個要素視而不見，這是一種雙輸的經營方式。《聯盟》重申了長期關係的重要性，自由僱傭制下同樣需要對長期關係進行投資。企業與員工之間，應該締結一種“聯盟”關係，這是一種平等互惠的關係。公司致力於幫助員工發展事業，員工緻力於幫助公司取得成功。這是一種既不用犧牲適應力又可以投資於長遠未來的方式，兼顧了終身與自由僱傭制的優勢。

實施操作上，通過設計一段段連續具體的任期，漸進式的推進聯盟關係的遞進，從輪轉期，到轉變期，最後到基礎期。在輪轉期與轉變期，如果員工希望建立有別於僱主的“個人品牌”，也即與公司的目標與價值觀不一致時該如何處理。其實在指導思想上就是“求同存異”，承認不同、追求共性。但就是這樣樸素的道理，我在日常生活工作中也很難時刻秉持，總有忽視不同、強制同構的傾向。

書的後半部分，講了兩個主題，一是投資於幫助員工擴充人脈以獲取情報，二是創建與運營前員工網絡。坦白講，當作者不斷強調這些是硅谷成功的至關重要的因素時，給我的衝擊還是比較大的。這是外向型思維和長期主義下實踐的果實。不知是否水土不服，國內公司在C2C的過程中，這部分被明顯弱化了。