> For the complete documentation index, see [llms.txt](https://weekly-essay.mikey.wang/llms.txt). Markdown versions of documentation pages are available by appending `.md` to page URLs; this page is available as [Markdown](https://weekly-essay.mikey.wang/zh/2021-nian/w14-hong-guan-xiang-xiang-li.md).

# W14-宏观想象力

上周参加了产品的一个关于B2B支付降成本的讨论会。受智渊的一些观点启发，有一些思考。

我们考虑问题还是容易在B2B的范围内去找方案，就降成本这个事情，硬想借用自己手头的工具去找解法，往往找到的方案杠杆率不高，比如接数挖、营销等等。用心想想这确实是我们这个阶段最应该做的吗？还是说因为我们有，因为高大上，所以就得用？具体有两点启发。一是会借势，我们从0到1建设自有支付，必须一步一个脚印重重的去走吗？哪些是我们可以借用的，比如美团支付的品牌认知和教育其实借势C端就可以。二是会蓄势，B端与C端在资金上最大的区别是围绕结算款做的，这是一个巨矿，但我们开采挖掘的不够。想要提高余额支付占比，就要想办法提高结算到钱包的余额。需要跳出支付向上游找方案，账户里的钱多了，余额支付的比例提高那就是水到渠成的结果。怎么留更多的钱下来，好像是钱包的事情，但事实上既然B2B有需求，那B2B就可以去推进。提高钱包余额留存是对整个B端业务的利好，对生意宝等其他业务转化有帮助，对整个资金闭环率有贡献。甚至可以直接在钱包里对业务方的一些预充值消费场景做收敛，让余额直接转消费，这个事情势能就很大了。

问题的根本还是我们的思考层级不够，宏观的想象力不够，擘画蓝图的能力不够。《走向自主创新》有个核心观点，就是先得“自主”，才能“创新”。书中举例了中国汽车业2000年前后的这40年，探讨为什么前20年有人带有人教，但我们就是不行。后20年没人管我们了，自主品牌反而起来了。说的是不管底子多烂，要知道自己缺什么有什么。是否能完整的画出最后的图景才是决定成败的关键。OKR与KPI的一个最大区别就是，KPI你不需要知道最后的图，定额定时完成就可以，而OKR是你必须关心老板和合作伙伴的图，努力帮他们达成。