W07-SaaS如何做好toB

这周读了Jerry推荐的《SaaS创业路线图》，结合最近在公众号看的一篇文章《留给飞书的时间不多了》（已封），聊聊to B的思考迭代。

• SaaS的本质是续费，所有的一切都围绕其构建即时反馈闭环。

  • 作者讲SaaS创业的第一个阶段就是产品创意与商业模式选择，核心就是精益创业的方法论。打造MVP，尽早面客，持续迭代。凡是不利于形成反馈闭环的都要慎重。比如在销售环节，面对渠道要重直销还是代理这个问题，要着重考虑直销的即时反馈优势。

  • 商户平台的业务不能按照纯粹的SaaS模式来对标，我们融合了很多to C的逻辑，本质肯定不是续费。我认为“复访”更加贴合我们的本质。可以部分理解为留存，但小微的生命周期是短暂的，所以留存是有一个天然阈值的。

• 追求极致的效率与体验不是服务B端全部。

  • B端客户的核心诉求围绕三件事情，赚钱、融钱、效率。对于商户来讲，赚钱是头等大事，所以对于SaaS的供给方来讲，为商户带来极致的体验与效率不能是第一目标。那些通过提升效率进而显著改善客户营收的SaaS产品才足够“长期”。举几个例子。比如夏老师分享过的某服务商通过优化麻辣烫出单菜品顺序，来提升店员拣货效率。比如最近在商超里看到称重台菜品自动识别的设备，可以为操作员提升几倍的效率，甚至可以砍掉这个岗位。这类都是可以很好量化赚钱的效率工具。飞书养了1万人去搞极致的体验与效率，在国内很多“人治”的公司中并不被很好的buy in，比如小米、滴滴等。

  • 生意卡是不是可以沿着这个思路搞一些运营手段。比如生意卡能帮助客户省多少钱。使用生意卡的客户能够更好地经营，所以常用生意卡的客户比不用生意卡的客户平均多赚多少钱。

• 卓越的B端公司深谙商业底层逻辑，为客户输出先进的经营理念。

  • 具有“理念”的公司才有机会做出好的to B产品。我觉得从这个角度来看，飞书做的很好。飞书是以一种咨询服务的视角，利用工具帮客户提升组织能力、重构管理流程，用自己的先进理念去影响客户。至于是不是所有客户都需要这么先进的东西，这是需求的问题域。

• SaaS是重销售与市场的。

  • 一个SaaS公司的组织构成是市场、销售、研发、服务。市场与销售体系在产品被验证有效后，所扮演的角色就越来越重要。之前一直对市场和销售不太能分清，这次学习到了一些基础知识，也感受到这是一个深水区。市场和销售都服务于L2C（Leads to Cash，线索到回款）这个过程。市场部的职责是从“潜在客户”重寻找“目标客户”，从“目标客户”中培养“意向客户”。销售的职责是将“意向客户”转化为最终的“付费客户”。L2C后还有一个漏斗，是CSM负责将“付费客户”转化为“续费客户”。